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GERSON GOMEZ GIRALDO
Conferencista y Consultorlogsticoempresarial
Especialistaen red de valor - Auditoriaslogsticas
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KPI de la logistica

Por: talento logistico | Publicado: 05/01/2011 21:53 |





Tu sabes que es un KPIS.. son herramientas de los procesos logsticos.. Miremos la definicin.

Entre todos los KPIs de la
Logstica, aqu estn los KPIs ms relevantes (constituyen el cuadro de mando de
la logstica).

Este
conjunto es generalmente llamado los KPIs de la Logstica (o indicadores
logsticos). Pertenecen a los indicadores de la Logstica y de la Cadena de
Suministros.

 El cuadro de
mando de la logstica permite tener una visin sintética de la
actividad.
Podr
encontrar ms detalles consultando todos los indicadores especficos de
Free-Logistics.com ©
 

KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeo son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.

Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPIs son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de los objetivos estratégicos de la empresa. As los KPIs tienen como objetivos principales : medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situacin, comunicar e informar sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.

Usado para calcular, entre otros:

  • Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
  • Nivel de la satisfaccin del cliente.
  • Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
  • Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
  • Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI)
  • Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP...)

Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave para esto son:

  • Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
  • Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
  • Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los objetivos.
  • Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:

  • eSpecificos (Specific)
  • Medibles (Measurable)
  • Alcanzables (Achievable)
  • Realista (Realistic)
  • a Tiempo (Timely)

Lo que realmente es importante:

  1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
  2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
 


















































































































































































































































Descripcin Dato clave Clculo detallado
Dato generalVolumen de negocio 
Volumen de compra (volumen de negocio sin margen)  
Nmero de almacenes reguladores 
Nmero de puntos de venta 
ProveedoresNmero de proveedores 
Nmero de proveedores que constituyen 80% de las compras 
% de proveedores que constituyen 80% de las compras 
Productos% de volumen de compra familia de producto 1 
% de volumen de compra familia de producto 2 
% de volumen de compra familia de producto . 
Oferta de servicioNivel de servicio de la unidad estudiada=N de lneas de pedido recibidas a tiempo / total de lneas de
pedido recibidas
Tasa de disponibilidad
producto
= N de referencias articulo en ruptura / numero total de referencias
articulo activas en stock
Flujos% del flujo total; flujo 1En caso de varios canales de distribucin
% del flujo total; flujo 2Por ejemplo : a través de
un almacén regulador nacional, a través de cross docking
% del flujo total; flujo 3Por ejemplo : a través de
almacenes reguladores regionales
% del flujo total; Directo hasta el cliente final, directo hasta los puntos de
venta
Flujo de reaprovisionamiento entre puntos de venta% del reaprovisionamiento entre puntos de venta 
Entrega a clientes finales realizadas por otros puntos de
venta
% de entrega a clientes finales realizadas por otros
puntos de venta
 
Cross-dock - a través de
stock
Almacén regulador - Parte del flujo a través de stock 
Almacén regulador - Parte del flujo a través de cross docking 
Punto de venta - Parte del flujo a través de stock 
Punto de venta - Parte del flujo a través de cross docking 
StockNivel de stock en almacenes reguladores en € 
Nivel de stock en puntos de venta en € 
Nivel de stock total en € 
Cobertura de stock total 
Merma en % de las ventas desde stock (a precio de compra) 
Red logsticaNmero de almacenes reguladores 
Flujo global a través de almacenes reguladores 
Superficies interiores de los almacenes reguladores 
Superficies exteriores de los almacenes reguladores 
Nmero de entregas 
Nmero de lneas de pedido entregadas 
Nmero de empleados 
Costes de los almacenes
reguladores
Flujo (a precio de compra) a través del almacén regulador 
Personal (€) 
Personal (%) 
Costes generales (€) 
Costes generales (%) 
Equipamiento (€) 
Equipamiento (%) 
Alquiler (€) 
Alquiler (%) 
Otros (€) 
Otros (%) 
Total sin transporte (€) 
Total sin transporte (%) 
Transporte Almacén - puntos de venta (€) 
Transporte Almacén - puntos de venta (%) 
Total con Transporte (€) 
Total con Transporte (%) 
Alquiler/ valor de stock 
Coste de personal / flujo a precio de compra 
Costes logsticos en los puntos
de venta
Personal logstico (€) 
Equipamiento logstico (€) 
Alquiler de las superficies logsticas (€) 
Otros (€) 
Total (€) 
Alquiler/ valor de stock 
Nmero de empleados 
Coste de personal logstico/ flujo a precio de compra 
Transporte de distribucinCoste de transporte total (€) 
Coste de transporte medios propios (€) 
Personal (€) 
Camiones 
Coste de transporte subcontratado (€) 
Coste de transporte total como % de las ventas
entregadas
 
Nmero anual de entregas (toneladas, volmenes) 
Nmero de chferes 
Coste de medio de un chfer
Nmero de camiones 
Logstica inversaValor total de mercanca devuelta por los clientes (€) 
Valor total de la mercanca devuelta a los proveedores (€) 
Valor total de la mercanca en los almacenes reguladores (€) 

 


Bibliografia KPI / Cuadro de Mando














EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PASO A PASO
de NIVEN, PAUL
(EDICIONES GESTION 2000, S.A.)


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EL CUADRO DE MANDO PERSONAL
de RAMPERSAD, HUBERT K.
(DEUSTO S.A. EDICIONES)


 Cuadro de mando personal.


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INDICADORES DE GESTION Y CUADRO DE MANDO
de SALGUEIRO
ANABITARTE, AMADO (EDICIONES DIAZ DE SANTOS, S.A.)


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